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历史文化研究 蒋中正常对黄埔系教育水平的看法
2018-11-21 09:00:51  来源:蒋纬国 撰稿  点击:  复制链接

  我在检讨七十周年建军建校时,有一个重要发现,总理当年之所以要派父亲担任黄埔军校校长,就是因为父亲对军制有很深入的研究。尤其当朱执信先生过世后,总理说:“自从执信死后,介石是唯一的人。”父亲因为个性强才能贯彻始终,他对总理尽忠,但是总理有几次误会他,以为他和陈炯明吃味,父亲向总理表明:“您可以试试看用陈炯明,我可以走开,我不是来抢职务的。”一开始,父亲在陈炯明部队里当作战科长,他临走时,曾经一再提醒总理:“陈炯明必变。”事实证明,父亲的预料是没有错的。

  父亲很注意军队的制度,他归纳为“管教养卫”。陆军的方式是一个阶层以作战为主,再高的一层则兼管作战与行政,如旅管作战,师兼管作战与行政,军只管作战,军团兼管作战与行政,像这样的体制,使一切都着眼于作战。有一句话叫:“军以战斗为主”,也有人翻译为“军以作战为主”。这两句话都是一样的,不过用“作战”二字较好。事实上,军队除了作战之外,也没有别的事。

  谈到军制学时,有些是父亲的观念,有些是我的观念,到后来我们两人的观念已经无法确实分开,但是我不应该居功,即使是我先想到进而提出者,只要经过父亲再度思考并同意后,就应该视为父亲所提出的观念。所以,与其说这本访谈录是写我的一生,不如说是写父亲的一生,只是这件事与我有关,所以由我口述写出。虽然是我的自传,但也变成了父亲的别传。

  (一)使命与任务

  知道“三分军事,七分政治,以武力为中心之思想总体战”的人不多,同样了解“三分军事,七分政治”涵义的人也不多。“老总统”提出这句话之后,并没有交给任何一个学术机构加以演绎出来,因此,始终没有任何下文。我总觉得这不是领袖的错误,而是高级幕僚的疏忽。

  我从美军体制中,确实有了不少体会。美军不论是自己发现问题,或是接到上级的指示,甚至是下级的请求,只要产生一个任务,他们就会做一个missionanalyze,我们翻译成任务分析。事实上,mission是使命,Task才是任务,如此翻译不知原因何在。父亲曾经讲过:“中国一般的干部只做两件事,一件是上级交办的,一件是下级请求的,自己只是一个转界站,从来不会自我产生一个mission(使命),这是很大的缺点。”因此我们就产生了使命和任务的区别。

  后来郝柏村当了参谋总长之后,将二者合并,称为任务,这种做法是不对的,尤其他没有请示过“老总统”,就擅自更改。“老总统”曾经清楚规定过,而且美制里也说得明明白白:自己产生的谓之mission,上级交办的谓之task,根据自己的基本使命,再加上临时的task,例如工兵、通信兵有其原有的使命之外,一旦遇到非打斗不可的状况,还是要打斗,这就是临时的task。所以根据一般的状况与基本的使命,而产生了临时的任务。上级交下的任务,到了自己单位之后,要变成本单位的使命,然后根据使命,再交给所辖的各单位,使命就又变成任务。这是一个非常科学的观念,不可以破坏,一旦破坏,军中就无纪律可言了。

  父亲一再强调,不可以只注意上级交代给下级的使命,自己也要产生使命。当时父亲讲了这篇训辞之后,情况好转了一阵子,但是后来又慢慢“皮”掉了。

  (二)责任制

  从封建时代的帝王专制一直到现在,在上位者还是重视权威,闯了祸以后完全不负责任,结果变成由部下承担责任、长官专享功勋的情形。几千年来,在专制的体制之下,职责不明确,因此产生了父亲早年在大陆上所说的“分层负责,逐级授权”的情况。父亲讲这句话无非是要我们建立一个制度,但是高级幕僚对于总裁统帅所说的话,却没有任何反应,样样事情都等着逐级授权。分层负责的观念是对的,但是逐级授权似乎有实行上的困难,而且,过去的情形是长官有权、部下有责,这一点是说不通的,如果采用逐级授权的方式,一旦长官不愿意授权,情况就很难处理。因此父亲后来又提出一个问题:逐级授权应该如何做,多少人会愿意将自己权利往外分呢?另一方面,授权令尚未送达时,责任已经产生,所以应该在制度上明定权随责来,当接到责任时,权利自动产生。为了这个事情,父亲与我谈论了个把月的时间。这些都是军制方面的事情,所以父亲非常谨慎,他只要一有空,就会找我一起讨论。我并不是说我有什么聪明才智,只是父亲提醒我之后,我会再去思考、组织,并且加以体会。当我想出一个点子之后,就向父亲汇报,父亲再以他的逻辑思维,来判断点子的好坏。就这样,我们逐次地确立起国军的军制。

  有一天,我拿了八个字到士林官邸去见父亲,他如获至宝。我说:“父亲说的‘逐级授权’是既不科学也不可能的事情,如果传令兵在半路死亡,或是迷了路,无法将授权书送达,即使有授权的事实也于事无补。另外还有很多原因可以造成权未授及,而责任已经开始的情形。”我跟父亲报告后,他完全同意。我跟父亲说:“权不是要等到授才有,而是要跟着责任一起来,并且要变成一个制度。”我还以民国二十年将授印制改为受旗制为例向父亲说明,所以父亲决定取消原来的八个字,但是国军没有一个人注意这件事情。这些决定在训辞里都有。新的八个字是“职责明确,权随责来”。“授”指的是授责,而不是授权,指派职务时,称为一般性的授责,也就是基本责任,在一般授责之下还有一个特定的授责,所以每一个职务都会产生一个责任,有了责任之后,权随责来,有多少责任就有多少权利,不必再等授权,也无须再等命令。形成制度之后,任何人都可以遵守,所以父亲高兴得如获至宝。起先我们还有一点争执,正在争执时,佣人刚好倒了一杯茶进来,我就以茶为例向父亲说明:“父亲如果授权给我喝这一杯茶,我爱喝则喝之,不爱喝则可以不喝,至于何时喝,如何喝,甚至不喝,都由我自己决定,假如父亲说:‘你负责把这杯茶喝掉,现在就喝掉。’我就没有任何选择,但是你既然给我这个责任,又不给我这个权,我如何去喝呢?我不就变成动辄得咎了吗?所以有多少责任就有多少权利。”

  父亲那时候已经讲过一篇关于责任制度的训辞,责任制度就此开始。所谓责任制度包含了随责任一起来的权利,每个人的职责要在编制表上订定,凡是负何种责任的人,就有该种权利。责任制度是促进行政效率的重要观念,但是一般的长官都是爱权利不爱责任,这其实也是人之常情。后来父亲在几次演讲中,都特别强调责任制度,最后就产生了行政三联制。实施行政三联制之后,就有计划地执行考核。这点在父亲的思想上非常重要,可惜在建军建制时,我们的高级干部未能完全了解,所以在推行时没有认真执行。直到民国六十四年,父亲过世前,还命令人事行政局颁布一份训辞《人事考核要领》-对于责任制有非常清楚的说明。

  有关责任制度,父亲曾经提出六字要诀,也就是职、责、学、术、绩、效,在《人事考核要领》训辞中也有明确的披露。有何种职务,就产生何种责任,要完成责任,就必须具备学问,不仅是学问,还包括技术,最后检查成绩,看看有何效果。父亲说:“同样一件事情,第一、甲做好了,乙也做好了,成绩相同,但是效果不同;第二、甲乙都做得很好,但是甲面面俱到,乙却把人得罪光了,下一次连做的机会都没有。”我觉得父亲举这两个例子非常好,可以充分说明六字要诀。讲责任制度,六字要诀是非常重要的。而父亲从六字要诀中又产生出另一句至理名言-“凡任指参者,必先学得高两个阶层的用兵修养(凡任长僚者,必先习得大两个范围的工作学能)。”

  (三)无形战力与有形战力

  父亲曾经提出一个重要观念,即:“无形战力有三,一是学术,二是意志,三是纪律。”父亲毕竟是经过多年历练的人,再加上他非常具有理哲思维,所以能够提出这个重要观念,我觉得民主和专制的差别就在于长官有没有理智,他的思维理哲如果是科学的,这个长官就是好长官,没有什么危险性,就算是错了也一定有其不得已之处。父亲从来没有下过一个专横的命令,就是因为他具有思维理哲。他同时也要求我们要有行动理哲,行动理哲确立之后,便能增加不少工作效率。父亲还特别强调思维理哲是逆序式的,行动理哲则是顺序式的。以登高为例,登高时,一定是一步一步向上爬,不可能一步登上高峰,但是我们在思维时,一定是先想要不要到山顶,再退回来想如何到山顶,先建立条件、工具,成立部队,然后再一步一步地往前走。没有做到前一步,就到不了下一步。但是,没有先做逆序式的思维,马上就做顺序式的施行,走到半山腰时才知道走错路,到那时,要退回来重头开始,既浪费时间精力,也失掉了时机。所以父亲强调逆序式的思维与顺序式的执行。而这些都需要以学术为基础,有了学术之后,先了解状况,再以学术分析状况,其决心才是客观的,才是有基础的、不会动摇的,否则就会把自己的私心放进去,这种计划一定是最笨的。所以父亲曾经指示我们:智慧的反面是自私。孟泽尔将军曾经对父亲说过德国参谋的一句座右铭-“无我”。因为“无我”,才能够对事不对人。

  父亲在与我谈话时,常常对于黄埔系的人“忠勇有余,而智能不足”耿耿于怀,所以父亲不断地举办训练班,派遣素质良好的干部出国留学,尤其是到德、日两国,因为这两个国家对于军事干部的培植非常严格,而且这两个国家的民风就是踏实。当年日本邀请德国军事顾问到日本训练军队,德国考虑再三,预备派遣有名的大将到日本,最后有一位迈克尔少校向参谋本部建议:“什么人都不必去,也不必带一本书,只要我一个人去就可以了。”参谋本部问他有何能耐,他说出一套理论来:“我们人派得愈精愈多,人家只学得点点滴滴,我一个人去,向他们说明军事学的道理何在即可,道理弄懂了,就一通百通。其他的是要日本人自己建立军队,而不是德国人去帮日本人建立军队。”这是父亲一直鼓励我们、叮咛我们的地方,要我们通理,要我们了解理则。他写过一篇训辞,内容提及西方的逻辑学就是我们的理则学,而我们的理则学更包含西方的逻辑学,更甚于西方的逻辑学。逻辑学只是演绎与归纳的方法,但是如果没有理则,就不能做到演绎与归纳。父亲鼓励我们要通理,所以我常常在想古人说过的一句话:“读书所以通理也。”究竟通些什么理呢?归纳起来有人之理、物之理、事之理,如果理不通,任何事情都无法实行。在历史的演进中,中国人逐渐地偏重到人之理,疏忽了物之理与事之理,而西方人则太偏重物之理,疏忽了人之理与事之理。中国人要恢复原有的理智,才能够真正通理,所以国父说:“学问救中国。”父亲则提出:“无形战力有三,一是学术,二是意志,三是纪律。”这是我与父亲多次讨论后所归纳出来的结论。当我们在讨论时,最为困扰的一件事情就是道德是否为无形战力,父亲说:“无形战力就是精神力,就是心理力,但是如果没有道德作基础,很难达到要求。”不过,最后我们还是没有把道德纳入无形战力中,因为道德太抽象了,很难评量。

  后来父亲做了一次演讲,主题就是无形战力,讲稿的原始设计也是我写的。既然讲战力,就要先从有形战力说起,先讲五项有形战力,再讲三项无形战力。五项有形战力为侦搜力、打击力、机动力、后支力、指通力。三项无形战力,如果没有学术作为基础,就没有所谓的道德标准了,所以学术第一,如果没有学术,意志的发挥也变得毫无意义,而且不会持久。而意志有两种表现,一种是研判状况之后,下达一个决心,来表达意志,决心包括“六何”-何人(何力)、何事、何时、何地、何如、何为。前五何属于战术阶层,战略阶层则是何为,同时也是最重要的,甚至只要说明指派某个部队达成何种目的(何为)即可,其他都不必说明。古德里安元帅有一句口号,隆美尔也非常赞同,这个口号是“要把绿灯开到战场的尽头”。他们的做法是把最后的目标告诉部下,中间需要暂缓时,再开个黄灯,要部下停止时,才开红灯。我们中国的长官学问不够,无法做一个全程的策划,也不愿意把全程的计划告诉部下,部下走了一步之后,才告以下一步,所以一路都是红灯,等到长官研究之后,才接到下一个命令,但是长官又不能以最快的速度做决定,所以研判状况之后的整体性决心是很重要的。

  第二种是状况有所变更时,是否要下达第二个决心,指挥官最困难之处就在于第一个决心是否要坚持到底,还是要即时调整决心,因为成与败就在于这一念之中,再加上如果情报系统不准确,或是拿到的情报报告不够及时,无法发挥作用,甚至于在制度上都要加以改革。这些事情,我跟父亲报告之后,他非常欣赏。本来是要一级一级呈报上去,我改成隔级呈报,举例来说,排长发现有敌人的五十辆战车之后,呈报给营长,连长在中间监听;连长如果不同意,再插进来表示意见,营长听了若干方面的报告之后,再加以研判,并向师长报告,同样的,旅长在中间监听,师部做了总研判之后,可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装甲部队是两回事,部队里面所编装的反装甲武器,是属于战斗性质的,现在师里面的反装甲部队,则是属于战术性质的,即使武器一样,其性质也大不相同。但是我们在呈报的程序上,还是要逐级呈报,这种方式不但耽误时间,甚至还延误战机,使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代,但是国军整个的指挥方法却跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动,都与使用工具的技术有关,如果体会不够,连担任战斗员的资格都没有,所以,军中的教育要重新来过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议,父亲也下令了,但是那群老将领无法体会父亲的意志,结果就一直拖延下来,再加上我们做任何事情都要经过参谋本部,任何事情都要请示参谋总长裁决,换句话说,我们一路都遇到红灯,他们也不愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混,也将计划格式弄混了。正确的格式应该是先做远程计划,远程计划是目标研究,我们要先认识目标,所以先要有一个目标分析;中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划;近程计划则是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划,再做中程计划,最后做远程计划,有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划,完全不合乎思维理哲。

  总而言之,不论任何事,事前都要告诉部下如何做,而且要让他完全能遵守,按照指示来做,不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律,事前能够建立制度,有所规划,有计划命令、联络工具、控制方法,来维持一个有效的纪律,这才是具体的,而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争,联军的部队都集中在科威特西方,作势要夺取科威特附近两个小岛,有一部分的部队从海湾两栖登陆,另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势之后,仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击,到了结束前两天才下命令把这些部队排成一条线,然后再按照史帝芬计划,像关门一样地从上往下关下来,这几个部队如果走快十五分钟,或是走慢十五分钟,部队之间就会交叉起来。这种计划一开始执行,就要具备行军纪律,然后等到陆上作战发动,就像关门一样关下来,前后只用了十个钟头,这场战争就打完了。即使是一场演习,事前经过无数次排演,要能够做到这种地步,也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道,一种是IP(即出发点,事前已经有详细的时间表,先头部队在何时到达,时间如果晚一点,横方向过来的部队就会受到阻碍);另一种是RP(即分进点,分配部队达到地点)。这些在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面,都要注意。我到台湾后,时常向父亲提醒这些事,父亲去视察大演习时,也知道在IP及RP视察,父亲看了装甲部队之后,也非常满意。

  有一次,美国太平洋舰队总司令到台湾来视察,国防部原本预备做大演习,我提议让他看装甲兵部队,他到了我们的营房之后,我给他看了一张表,表上面写的是该周每一个单位、每位士兵应该做的事,我请他随便点一个营,他点了之后,原本这个营在演习场进行教练,我临时下令要他们回驻地集合。下达命令后,我就与那位总司令一起到驻地,看着部队集合,人与车分开,我所下达的科目是战备检查,总司令看到有些地方用石灰画一个框框,里面并没有车子,我向他说明凡是框框的地方就是“缺装”,应该要配属多少弹药,也都放置在该地。战备检查之后,我就下令:台北受到两个师的空降部队占领,本师(装甲第一师)从湖口立即向台北出发,到某地点与卫戍师取得联系,由卫戍师指挥,先头部队归营,立即出发。所有缺装的部分留下,自然有留守部队看管。我一吹哨子之后,部队就开始行进,我与太平洋陆军总司令一起坐上他的直升机,一路看部队的行军纪律。我事前已经派遣一位军官,乘坐一辆吉普车,赶到某地点,等部队正式到达后,下令演习终止。我则与那位陆军总司令则搭乘直升机回台北,参加在台北举行的酒会。在酒会中,那位总司令说:“我在美军里,一辈子也没见过这样子的部队。”而且那位总司令在离开装甲兵营部之前,还看过官兵的营房,每一位士兵所属的箱子,也都放在一个房间里面,每个房间也打扫得干干净净,然后由留守单位将箱子送回每位官兵的家中。他看了之后说:“这是美国所没有的。”父亲本人也看过几次装甲兵的演习,他对装甲兵可以说是完全放心。只可惜三军没有如此展开,不过,从另一方面来说,国军如果没有干部训练,而且平时又没有军官团、士官团的活动,不断地温故知新的话,这是不可能做到的。我们想要让军队变成一个活体,在制度上就要使每一个人能够主动下决心采取行动,不要事事等待上级核示,否则绝对动不起来。所以我们的教育标准,也就是父亲所说的:凡任指参者,必先习得高两个阶层的用兵修养。一个二等兵如果了解全排的任务,也了解自己在全排的位置,他就能主动配合全排的需要,否则他主动不起来,而且士兵之间也很难协调,所以一定要先知道整体,然后再做局部的工作。从前的观念是知道一点就要做很大的工作,这是不对的,但是我们要推展新的教育形态时,受到哥哥的阻难,因为他无法体会军以战斗为主的重要性。

  有形的战力之外,需要有无形的战力,才能使有形的战力变成行动、事实与结果,否则光有无形的战力,根本无法发挥作战能力。父亲是一个非常讲究思想论、方法论与工具论的人,而这些都是成之于人,所以他对急躁性的黄埔教育深感有所欠缺,虽然忠勇有余,但是毕竟训练时间不够。

  (四)战备与战略修养

  三军大学首先由美方引进C3IS,我把它改成我们的C3IS。美方所说的C3是指Command、Control、Communication,而我加上去的C3则是Contact、Confirm、Combat,而IS则是IntelligenceSystem。美方的C3,我们翻译成“指管通情”制度,其实是错误的,美方的I应该是Information,而不是Intelligence,我把System翻译成体制,因为System可能是软体(制度),也可能是硬体(工具),就好比音响设备吧,一组好的音响设备,需要具备良好的唱片、唱针、唱头、传音、接收、真空管、滤音、喇叭,如果任何一个环节品质不佳,全部的音质就不对了。由此可知System是一个组织、制度。

  以高射炮为例,它是在同一个时间内用很快的速度将很多炮弹射出,在立体空间中间,在同一个时间有很多炮弹爆炸,任何目标只要在同一个时间经过那个立体空间,一定会碰到爆炸的炮弹。这是一种思想。另外还有一种思想是,一发炮弹打上去,如果离目标太远,炮管立刻做修正,使第二发炮弹更接近目标,如果还太远,就再做修正,到第四发时,即使没有直接命中,但是距离已经很接近,炮弹爆炸时,炮弹里的钢珠及炮弹本身的破片,就能够把空中的物体炸掉。瑞典的炮弹工厂发明了一种炮弹,口径为四十厘米,里面有很多钢珠,外面有炮弹破片,弹头还有一个引信。这个引信非常敏感,完全以电脑操作,能够将讯息立刻传回炮阵地。这一发炮弹比大量发射的炮弹造价贵很多,国防部向哥哥报告时,分别有这种四十厘米的炮弹以及瑞士制造的三五炮弹。为此国防部还做了一次演习。演习时总共有六门三五快炮齐发,快炮以天网雷达(skyguard)与电脑相连,演习结束时,他们向哥哥报告:三五快炮总共发射一百四十余发,命中飞靶有十几发,平均十发炮弹命中一发。哥哥不懂其中的道理,发射一百四十余发,命中十几发,并不是指每十发可以命中一发,在飞弹的术语中有所谓的“一个猎杀(onekilling)”,虽然几率是十几发炮弹命中目标,但是并不能保证只发十几发炮弹就能够有一发命中目标,这并不是几率问题。因为一个立体空间有纵深、长度和宽度,只要飞机或飞弹进入这个立方体,一定会命中十几发,并不是只打十几发就会命中一发的意思。换句话说,十几发炮弹的命中就称谓“一个猎杀”。反过来说,四○炮弹经过修正后,只要发射四发炮弹就会命中目标。但是他们只跟哥哥说四○炮弹比三五炮弹贵很多,却没有说四○炮弹只要乘以四,三五炮弹却要乘以一百四十。这两种炮弹同样都完成“一个猎杀”,四○炮弹只需要四发,三五炮弹却要一百四十发,二者价钱的差别,行家一听就懂,一想就通,而且这两种是不同的制度,一种是逐渐修正,击中目标;一种是集中火力,让目标自行来撞击。三五快炮的钢珠量不够,如果要使钢珠量足够,每一颗钢珠的体积一定比原来的小,即使打中目标,也无法发挥作用,因为引擎与座舱都有很厚的钢板保护。他们都不跟哥哥说明这些理论,结果买了一大堆的三五快炮,注定无法发挥更大的作用。

  我们购买三五快炮,主要是给陆军使用,美军的防空任务也是由陆军负责。因为空军本身是防空中的一环,它所使用的拦截机,是防空时必备的武器。

  System有硬体、软体两种意义存在,如果讲组织,指的就是硬体,如果讲制度,指的就是软体,我把它翻译成体制,包含硬体与软体的意义。所以I应该是Information(咨询),S是体制,现在“国防部”始终翻译成“指管通情系统”。系统意谓硬体,硬体与软体不同的地方在于硬体是个技术,而软体是个观念,没有观念,只有工具,不知道目的何在,而指、管、通三者也都是工具、方法。西方人把重点放在方法上,讲求工具、方法,但不清楚目的;而中国人则把重点放在目的上,常常形成目的神圣,方法拙劣的情形,更无庸论及工具。基于此,我就发明了C3,也就是原来的Command、Control、Communication,再加上Contact、Confirm、Combat,这个观念非常重要。我发明这个观念之后,美方大为惊讶地发现我解决了他们的问题。不过,美国人有一个好处,因为西方人在语言中就已经表现出逻辑思考,使用的文法不同,对方的理解也就不同,举例来说,如果有人问你:“DoyouspeakEnglish?”而你回答:“Yes,Idid。”时,就表示你过去会讲,现在不会讲。换句话说,在文法中就能够确定文意。事实上,中文也有文法,只是大家不注意,常常颠三倒四的,我们的思维逻辑不够,没有思维逻辑,就没有表达技术。我在三军大学校长任内,就非常要求思维理哲、表达技术、将校风范等三件事情。

  现在国防部将C3IS交给联二负责,我认为这个观念是所有部门都要使用的,包括联一、联二、联三、联四与政战在内,因为I是Information,不是Intelligence,而且咨询不单单只有军方使用,所有经贸方面也需要咨询。而且咨询属于电脑体制,所以翻译错误就表示观念之偏差。我所增加的C3可以做广泛的运用,例如Combat不一定是军事上的打斗,在立法院、省议会都用得到,在Combat之前,必须先发现敌人,所以要Contact(接触),接敌是一种运用,到哪个地方拦截才能够接敌,时间、空间、方向如果有错误都不对,至少是浪费时间。接触之后,还要Confirm(辨正),否则容易造成大错。所以第一要Contact,在军事上,始终要保持接触,也就是KeepinContact,否则敌人容易脱离,没有用处,接触之前,如果判断在何处会遇到敌人,这就是一门大学问,就要依靠战略修养。

  十九世纪初,拿破仑席卷欧洲,一般人只能望其项背,却无法体会拿破仑之战略。有一次,米歇尔·奈带着约米尼去见拿破仑,拿破仑只拍拍约米尼的背,要约米尼好好干,约米尼很失望,因为没有机会与拿破仑讲话。当他退出宫廷,深深鞠躬时,他对拿破仑说了一句话:“感谢万岁,我在班堡等候圣驾。”拿破仑大感惊讶地问:“谁告诉你我要到班堡去的?”约米尼说:“最近我们与普鲁士之间情势很紧张,大有出兵一战之势,根据陛下过去用兵的方式,我认为我们的大军应该会到班堡集合,然后再从班堡出兵,我相信陛下会亲征。”这几句话完全将拿破仑打动了,就将约米尼接二连三地升级,因为他知道约米尼能够体会他的战略,不到两年的时间,约米尼就当了元帅了。班堡是一个战略要点,所谓“战略要点”就是不经过这一点,就无法达到下一点,从别的地方去都不适宜,非走该处不可,所以,只要派一个人到班堡看看有无大军等着即可。如果对方不懂战略,就会疏忽战略要点的重要性,如果对方是个战略家,就会将重兵驻扎在班堡。这是在没有Contact之前的战略修养。到了战略要点之后,如何知道敌人之所在,就要靠战术修养,至于如何接近敌人,就要靠战斗修养,否则自己会先被发现,继而遭到攻击。Contact之后,要如何KeepinContact,是非常重要的,尤其现在是机动作战,敌人可以随时转移,特别是在海上及空中作战时,更需要KeepinContact。防空要用机(拦截机)、弹(飞弹)、炮(高射炮),何种目标应该用何种武器攻击,当目标更动时,我们如何使武器灵活交替运用,在事前就应该有所设计,这样才能够在Contact之后KeepinContact,才不会发生杀鸡用牛刀,甚至是用鸡刀去杀牛的情形,而仍然能保持牛刀杀牛、鸡刀杀鸡。所以,在Combat之前就要先做到“S。O。P”,所谓“S。O。P”就是Standing、Operation、Procedure,否则到紧要关头时才请示长官一定来不及,即使Combat胜利,也付出了相当大的代价。

  我在军中,灌输军官们现代的观念与科学的精神,也是我对国军的贡献。父亲要我在大学时先修习理工,因为要做一个现代的军官,必须具有数理观念,培养对于科学的了解与思考方式,所以我进入东吴大学理学院第一组就读,主科物理,副科数学。念完理学院之后,父亲又建议我去念文学院,主科政治,第一副科经济,第二副科社会。虽然我在文学院念了一年后就到德国去了,但是这一年的训练,对于而后我在建军备战的研究上很有帮助。

  父亲有一句名言:凡任指参者,必先习得高两个阶层的用兵修养。当父亲如此告诉孟泽尔将军时,孟泽尔将军立刻说:“完全对,完全对。”还跟父亲说:“你问纬国,他在慕尼黑军官学校学的是什么。”我就跟父亲说:“从第一天到毕业那天,就是反复教营连战术。”父亲就加上了一句话:“一定要战斗兵营的营连战术。”孟泽尔将军就说:“对,纬国在慕尼黑军官学校时,只学了步兵营的营连战术,现在我们已经改为战车营与步兵营的营连战术。任何军官都要懂,将来在战场上,才懂得如何支援,例如战斗支援、勤务支援。”

责任编辑:振中 最后更新:2021-08-07 16:52:55

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